Enne oma konkurentsieelise kirjeldamist peate teadma neid kolme tegurit.
- Kasu. Kas see on hea või teenus, peate olema selge, millist kasu teie toode pakub. See peab olema midagi, mida teie kliendid tõesti vajavad ja mis pakub tõelist väärtust. Peate teadma mitte ainult teie toote funktsioone, vaid ka eeliseid, kuidas need teie klientidele kasu saavad. See tähendab, et on pidevalt teadlik uutest suundumustest, mis mõjutavad teie toodet, eriti uut tehnoloogiat. Näiteks ajalehed olid aeglaselt reageerinud tasuta uudiste kättesaadavusele Internetis.
- Sihtturg . Kes on teie kliendid? Te peate täpselt teada, kes ostab teie ja kuidas saate oma elu paremaks muuta. Nii loote nõudluse , kogu majanduskasvu juhi. Ajalehtede sihtturg kaldus eakamatele inimestele, kes ei saanud oma uudiseid internetis mugavalt.
- Konkurents. See on rohkem kui lihtsalt sarnased ettevõtted või tooted. See hõlmab ka seda, mida teie klient saaks teie vajaduse täitmiseks teha. Ajalehed arvasid, et nende võistlus oli teiste ajalehtedega, kuni nad mõistsid, et see on internet. Nad võitlesid, et konkureerida uudiste pakkujaga, mis oli kohe ja tasuta.
Et olla edukas, peate suutma täpsustada kasu, mida pakute oma sihtturule, mis on konkurentsist parem. See on sinu konkurentsieelis.
Saate seda sõnumit tugevdada kõigis oma klientidega suhtlemises. See hõlmab reklaami, avalike suhete ja müügiabi.
See hõlmab ka teie poe ja töötajaid.
Kui olete töötaja, toimige nii, nagu oleksite end ise äris. Sellepärast olete. Teatage oma konkurentsieelist oma välimuses, oma CV-il ja intervjuus. Kui olete töökoha saanud, teavitage oma eeliseid tööprotsessis.
Michael Porter ja jätkusuutlik konkurentsieelise
Just sellepärast, et ettevõte on praegu turuliider, ei tähenda seda igavesti. Ettevõte peab looma selgeid eesmärke, strateegiaid ja toiminguid jätkusuutliku konkurentsieelise loomiseks. Ettevõtte kultuur ja töötajate väärtused peavad olema vastavuses nende eesmärkidega. Kõiki neid asju on raske teha hästi. Sellepärast saavad mõned ettevõtted luua jätkusuutliku konkurentsieelise.
1985. aastal kirjutas Harvard Business Schooli professor Michael Porter konkurentsivõimelise eelise. See on lõplik ärikooli õpik selles teemas.
Porter kirjeldas kolme peamist võimalust, kuidas ettevõtted saavutavad jätkusuutliku eelise. Need on kulude juhtimine, eristamine ja keskendumine. Porter määratles need strateegiad, uurides ettevõtteid.
Kulude juhtimine tähendab, et pakute mõistlikku väärtust madalama hinnaga. Ettevõtted teevad seda, parandades pidevalt töö efektiivsust. See tähendab tavaliselt nende töötajate maksmist vähem. Mõned kompenseerivad, pakkudes mittemateriaalseid eeliseid, nagu aktsiaoptsioonid , soodustused või reklaamivõimalused. Teised kasutavad kvalifitseerimata tööjõu ülejääki. Kuna need ettevõtted kasvavad, saavad nad mastaabisäästu kasutada ja osta hulgi.
Walmart ja Costco on hea näide kulude juhtimisest. Kuid mõnikord maksavad nad oma töötajatele vähem elukallidust . Kõrgemad miinimumpalga seadused ähvardavad nende eeliseid.
Diferentseerimine tähendab, et pakute paremaid eeliseid kui keegi teine. Ettevõte saab diferentseerida, pakkudes ainulaadset või kvaliteetset toodet. Teine meetod on seda kiiremini pakkuda. Kolmas on turg viisil, mis jõuab klientideni paremini. Diferentseerimisstrateegiaga ettevõte võib nõuda lisatasu hinda. See tähendab, et tavaliselt on see kasumimarginaal suurem.
Ettevõtted saavutavad tavapäraselt innovatsiooni, kvaliteedi või klienditeenindusega eristamise. Innovatsioon tähendab, et vastate samadele vajadustele uuel viisil. Selle suurepärane näide on Apple. IPod oli uuenduslik, kuna see võimaldas teil igasuguses muusikalises järjekorras mängida.
Kvaliteet tähendab, et pakute parimat toodet või teenust. Tiffany saab rohkem maksta, sest patroonid näevad seda parima. Klienditeenindus tähendab, et teedel on ostjad rõõmsad. Nordstrom oli esimene, kes lubas tulu ilma küsimusteta.
Fookus tähendab, et mõista ja teenindate oma sihtturgu paremini kui keegi teine. Selle saavutamiseks võite kasutada kas kulude juhtimist või diferentseerimist. Keskendumise võti on valida üks konkreetne sihtturg. Sageli on see väike nišš, mida suuremad ettevõtted ei teeni. Näiteks kasutavad ühenduse pangad jätkusuutliku konkurentsieelise saamiseks keskendumisstrateegiat. Need on suunatud kohalikele väikeettevõtetele või suurte netoväärtusega isikutele . Nende sihtgrupil on isikupära, mida suured pangad ei pruugi anda. Nad on nõus maksma selle teenusega tasu veidi rohkem. Need pangad kasutavad fookustrateegia diferentseeritud vormi.
Kuidas riigid kasutavad konkurentsieelist
Riik võib luua ka konkurentsieelise. Seda nimetatakse riiklikuks konkurentsieeliseks või suhteliseks eeliseks . Näiteks kasutab Hiina kuluhaldust. Ta ekspordib odavaid tooteid mõistliku kvaliteediga. See võib seda teha, sest tema elatustase on madalam, nii et ta saab oma töötajatele vähem maksta. See määrab kindlaks ka selle valuuta , jüaani väärtuse väärtusega, mis on madalam kui dollar.
India alustas kulude juhtijana, kuid liigub diferentseerumise suunas. See pakub kvalifitseeritud, tehnilisi, inglise keelt kõnelevaid töötajaid mõistliku palgaga. Jaapan muutis ka oma konkurentsieelist. 1960-ndatel oli see odava elektroonikaga tipptasemel kullajuht. 1980. aastateks oli see muutunud kvaliteedimärkide, näiteks Lexuse, eristamiseks.
Ameerika suhteline eelis on innovatsioon. USA ettevõtted pakuvad uuenduslikke tooteid turule kiiremini kui teistes riikides. Hea näide on Silicon Valley, Ameerika uuenduslik eelis . Ameerika on nii uuenduslik, kuna sellel on suur ja jõukas kodumaine tarbija baas. Uute toote ideede katsetamine on lihtne ja kodus tekkinud vead välja töötada. Kui see on edukas, turustatakse neid kogu maailmas.
Amar Bhidé teeb hea panuse Venturesome Economy: kuidas innovatsioon säilitab heaolu rohkem ühendatud maailmas . Isegi kui Ameerika Ühendriigid hakkavad inseneride tootmisel teistest riikidest maha jääma, on ikka veel paremini tuua uuendusi turule. Lisateabe saamiseks vaadake, kuidas loodusvarad suurendavad Ameerika eelist .