Mida saab õppida Indiana 1,4 miljardi dollarilt ebaõnnestunud allhanke lepingust
Juhtumiuuring vigase silla kohta võib aidata meil vastata küsimustele, mis puudutavad metalli väsimust, halvasti valmistatud osi, inspekteerimisrajatisi, vihjeid, mis võisid olla tähelepanuta jäetud või vallandatud, tuule jõud ja katsetamata materjalid, mida kasutatakse silla ehitamiseks. Edu võib meile ainult öelda, et me ei suutnud. Ebaõnnestumine, kui hoolikalt uurida, räägib meile, mis läks valesti.
Vaadake suurimat sisseosturi tõrget
Võttes arvesse, et organisatsioonide erinevad suurused muudavad allhanke otsuste arvu üha suurenevaks, on ka juhtumiuuringud allhanke ebaõnnestumiste kohta kasulikud, et õppida, mida teha ja mida mitte teha. Ebaõnnestunud allhanke eksperimentide andmed leiate meie kohtusüsteemist, kus endised äripartnerid vaidlevad selle üle, kes oli süü tõttu ebaõnnestunud. Selle suurepärane näide on $ 1,4 miljardi leping India ja IBM vahel.
Indiana tahtis tellida oma heaolu töötlemise süsteeme ja kohus kirjutab sisuliselt juhtumiuuringutest, mille abil saab õppida Indiana juhtumitest.
Sellisel juhul teame üksikasju, kuna klient ja müüja otsustasid üksteist kaevata ja nende lahkarvamuste üksikasjad on nüüd avalikus registris. Presidendikandidaadi David Dreyeri sõnul "ükski pool ei vääri seda juhtumit võita. See lugu kujutab endast" eksitava valitsuse poliitika täiuslikku tormi "ja ülemõistlikke ettevõtte eesmärke.
Kokkuvõttes on mõlemad pooled süüdi ja Indiana maksumaksjad jäävad nähtavateks kaotajateks. "
8 õppetunnid väliste rikete vältimiseks
Mul on palju õppetunde, kuid siin on India osariigi ja IBMi lepingust lähtuvad kaheksad peamised õppetunnid allhangete kohta.
Muuda nõuab kohustust
See leping muutis "rahva halvimat hoolekandesüsteemi (ilmselt rikkalikult kriminaalset pettust, ohjeldamatut ebakompetentsust, favoritismi jne)." Samuti soovis Indiana kehtestada uue teenuse osutamise mudeli, mis vähendaks kulusid ja määraks aastakümneid federal eeskirjade rikkumised. Üks neist eesmärkidest oleks olnud märkimisväärne. Nende saavutamine oleks enneolematu. Kuid kõigi eesmärkide saavutamiseks peab klient (India osariik) andma müüjale (IBM) oma absoluutse ja tingimusteta toetuse. Selle asemel näitavad kohtudokumendid, et riigi esindajad õõnestasid programmi (ja rikkusid lepingut) tahtlikult, sekkudes IBM-i (poliitiliselt seotud) alltöövõtjate haldamisse. Muutuste juhtimine on edukas ainult siis, kui organisatsioon toetab muutusi, ja sel juhul pole Indiana seda teinud.
Õppige teistelt näidetelt
Osana Indiana-IBMi lepingu ettevalmistamisest uuriti sarnaseid programme Texases ja Floridas.
Need programmid ebaõnnestus (või ebaõnnestus) väga sarnaselt Indiana lõpuks. Probleemid Texases olid nii tõsised, et "projekti käivitamine lõpetati." IBM otsustas, et need probleemid ei kuulu nende suhtes või et nad suudaksid probleeme lahendada. IBM on vaieldamatult suurepärane ettevõte, kuid see, mida see leping oli vaja oli rohkem, kui IBM võiks pakkuda. Mega-lepingud pimedatele müüjatele puuduste ja piirangutega; peab klient nägema füüsilisi tõendeid selle kohta, et riske on piisavalt leevendatud.
Mega Lepingud = Mega Risk
Üks suur leping on riskantne kui mitu väiksemat lepingut. Võite riski võtta, sest üks suur leping võib selle edukaks juhtimiseks vähem maksta. Kui mitte, siis ebaõnnestunud suur leping on väga kallis. Madalamate juhtimiskulude võimalikku kasu võib võrrelda ebaõnnestumise suurenenud riskiga ning riskide vähendamise kulusid saab ka arvestada.
Kohtudokumendid näitavad, et pooled on tunnistanud teatud riske, kuid puuduvad tõendid selle kohta, et klient või müüja oleksid matemaatikat kunagi teinud ja arvutanud kulud. Üks suurus on tegur ebaõnnestumiseks, kuid suurusel on tavaliselt ka koefitsiendid (nagu see leping), mis põhjustab ebaõnnestumist. Potentsiaalselt kõrge riskiga lepingud nõuavad põhjalikku riskianalüüsi ja leevendamist.
Muuda juhtub
Paljud allhanke lepingud on mõeldud muutuste juhtimiseks. Kuid allhanke lepingud, mis peaksid mõjutama muutusi - kuid mitte võimaldada müüjal teha muudatusi - kipuvad ebaõnnestuma. Sellisel juhul jälgis klient tihedalt muudatuste mehhanismi ja ei kiitnud heaks enamikku müüja poolt taotletavatest muudatustest. Programmi tingimused on muutunud, näiteks uute programmide lisamine ja töö laiendamine. Isegi kliendi algatatud muudatuste ja laienduste korral ei lubanud müüja lisada töötajaid (ja kulusid) või teha muid muudatusi.
See oli 10-aastane leping. Üle kümne aasta muutub asjad ootamatul moel. Näiteks majanduslangus kahekordistas sotsiaalabitaotluste mahtu. Lihtsalt öeldes: "me ei soovi muudatusi" ei ole muudatuste haldamise plaan; kui soovite edukat programmi, peate mõistliku mehhanismi muudatuste heakskiitmiseks ja rakendamiseks.
Vaidlused toovad kohtu alla
Kohtuvaidlused on aeganõudvad ja kulukad, kuid kui ükski vaidluse osapool ei soovi probleeme välja selgitada, suunatakse teid kohtusse. Väiksem müüja võib kõhklemata valitsust kaevata või anda kohtuotsusega ähvardades kohtuotsuse, kuid suurtel müüjatel, nagu IBMil, on võrdselt suured juriidilised osakonnad (teine mega lepingute oht). Kõigil on vaidlusi, kuid kui side lõpetatakse, siis on muud lahendused suletud ja mõlemad pooled hakkavad mõtlema kohtuvaidlustele. Projekti juhtimise vana reegel on "Kohtuvaidluse lahendamine on kõige kulukam ja kõige vähem tõhus lahendus." Kui side alustab sulgemist, tehke kõike, et need sidekanalid oleksid avatud. Tehke kompromisse ja tehke nüüd leiutust, sest kohtu korraldatud lahendus on kallim.
Olge järjepidev
Esimese kolme aasta jooksul on Indiana ametnikud korduvalt kokku leppinud, et programm on õnnestunud ja (vastavalt lepingule) ütles IBMile programmi järgmise etapi juurde jõudmiseks. Kui Indiana osariik kohtus IBMiga, ütlesid nad, et programm oli ebaõnnestunud ja oli aastaid olnud ebaõnnestunud. Selline ebajärjekindlus tõsiselt kahjustab usaldusväärsust - nii kohtuistungil kui ka äriringkondades. Kui teil on uusi tõendeid, on teil õigus (ja kohustus) muuta oma positsiooni, kuid kui lisate ebapiisava kaunistuse, siis teete rohkem, et õõnestada oma usaldusväärsust oma argumentide toetuseks.
" Perfect Execution" ei eksisteeri
Kliendid koostavad sageli suuri kindlustuslepinguid, et müüjad mõistavad, mida nad tahavad ja täidavad lepingut täiuslikult. Reaalses elus eeldused on valed, tingimused muutuvad ja sihtpunktid liiguvad. Ikka valivad nii klient kui ka müüjad oma positsiooni toetavaid eraldi klausleid. Kohtud on teistsugune. Kohtunik ei ole huvitatud täiuslikkuse määratlemisest; kohtunikud on huvitatud sellest, mis on mõistlik. Kui üks pool või teine pole täiesti ebakompetentne või pahatahtlik, otsib kohtunik kompromisspositsiooni, mis ei tee kummagi poole täiesti õnnelikuks. Kohtu poole pöördumine ei suurenda oma kontrolli, vaid vähendab järsult mõlema osapoole kontrolli.
Mõlemad pooled võivad kaotada
See on kõigi teiste allhangetundide ja võib-olla kõige tähtsamate kulminatsioon. Nagu kohtunik ütles, kaotasid kõik kolm osapoolt: Indiana osariik, IBM ja riigi maksumaksjad. Iga probleem oli vältimatu, kuid iga probleem tõi kaasa järgmise, kuni sündmuste ahel oli liiga tugev, et murda. Iga inimene, kes kunagi kohtusse jõudis, küsib endalt: "Millal see läheb valesti?" Ja vastus on alati, "juba enne kohtuasi algust." Raskeid probleeme on võimalik ületada, kuid mitte ilma pingutusteta ja planeerimiseta. Probleemid tuleb tuvastada ja lahendada, kui klient ja müüja hakkavad tegelema muu päevakorraga; kui oled liiga kaua oodanud, jõuab sündmuste hetkeni punkt, kus asi on lahendatud.
Alumine rida
Lõpuks võis Indiana ja IBMi allhanke lepingut ebaõnnestuda ilmselgelt mõnda tervet mõistust ära hoida. Mõlemad osapooled näisid olevat arukad ja leidlikud ning olid rohkem kui piisavalt pädevad teadma, et olulisi probleeme tuleb lahendada. Kohus leidis, et tõelised probleemid - isiklikud huvid, vastuolulised tegevuskavad, pädevuse puudumine ja ebatõenäoline risk - jäid suures osas tähelepanuta, kuni oli liiga hilja. Kuigi nad ei saanud varasematest ebaõnnestumustest õppida, saame. Ükskõik, kas te plaanite megatehingut või midagi tagasihoidlikku, veenduge, et te ei korrata samu vigu!